A inteligência artificial está eliminando as conversas que nos ensinavam a trabalhar

Se a tecnologia reduz cada vez mais a necessidade de procurar outra pessoa para trabalhar, teremos de pensar de forma muito mais intencional em quais interações não queremos perder

Tem um efeito da inteligência artificial sobre o trabalho que me preocupa justamente porque ela está funcionando tão bem.

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Estamos precisando cada vez menos uns dos outros. Não para tudo. Mas repare no que acontece quando você trava numa planilha, não entende uma cláusula de um contrato, precisa organizar um raciocínio ou montar uma apresentação. Até pouco tempo atrás, boa parte dessas situações terminava numa pergunta para alguém. Hoje, muitas terminam numa conversa com uma máquina.

Eu me peguei fazendo isso outro dia. Estava no meio de uma análise e enrosquei numa dúvida pequena, dessas que qualquer colega a duas mesas de distância resolveria em um minuto. Olhei para o lado. Tinha gente disponível. Mesmo assim, voltei para a tela, digitei a pergunta e recebi uma boa resposta em segundos.

Nem percebi que tinha feito uma escolha.

Faz sentido. Perguntar para uma pessoa sempre cobrou um pedágio, mesmo que pequeno: interromper alguém, admitir que não sabe, explicar o contexto, às vezes ficar devendo um favor. A máquina zerou o pedágio. Responde na hora e não cobra nada de volta.

Isso é eficiência. Não vou fingir saudade de um tempo em que resolver uma dúvida simples dependia da agenda e do humor de outra pessoa. Mas estou começando a desconfiar de que parte daquilo que chamávamos de atrito também era aprendizagem.

Porque aquela conversa nunca serviu só para tirar a dúvida.

No começo da minha carreira, quando eu atravessava o escritório para perguntar alguma coisa ao financeiro, eu voltava com mais do que a resposta. Voltava sabendo como aquela área pensa, o que ela prioriza, quem resolvia de verdade. E voltava conhecido. A pessoa do outro lado agora sabia no que eu estava trabalhando. Meses depois, quando aparecia um projeto ou uma vaga, alguém lembrava de mim. Na época, eu achava que estava só tirando dúvidas. Sem perceber, estava aprendendo como a empresa funcionava.

Lembro do nome dessas pessoas até hoje. Nenhuma delas foi formalmente minha mentora, e todas me ensinaram a trabalhar.

A pergunta tinha uma função explícita e várias funções invisíveis. A empresa consegue medir a explícita: levava 30 minutos, agora leva três. As invisíveis não aparecem em relatório nenhum.

É o que tenho repetido nas palestras e conversas com executivos nos últimos meses: quanto mais a pessoa resolve com a máquina, menos recorre aos outros. A sensação é de que já temos tudo o que precisamos para resolver sozinhos. A IA está tornando o profissional mais autossuficiente. O risco é tornar a empresa menos inteligente.

Ninguém planejou isso. Cada escolha, isoladamente, faz sentido. O problema aparece quando todas se somam: as pessoas passam a se procurar menos, as áreas trocam menos entre si e uma parte do conhecimento deixa de circular pela empresa sem que ninguém tenha decidido que isso acontecesse.

Na pandemia, muitas empresas que implementaram bem o trabalho remoto ou jornadas mais flexíveis perceberam cedo que não bastava dar liberdade. Era preciso pensar também em como preservar as trocas entre pessoas e áreas que antes aconteciam quase sem esforço. Um estudo publicado na Nature Human Behaviour com mais de 61 mil funcionários da Microsoft mostrou esse risco: quando essas interações diminuem, as redes de colaboração ficam mais fechadas e surgem menos pontes entre áreas diferentes.

Com a IA, vamos precisar do mesmo cuidado. Se a tecnologia reduz cada vez mais a necessidade de procurar outra pessoa para trabalhar, teremos de pensar de forma muito mais intencional em quais interações não queremos perder.

E existe uma consequência ainda menos óbvia disso.

Boa parte dos relatórios sobre o futuro do trabalho repete a mesma previsão: quanto mais IA, mais valem julgamento, influência, empatia e capacidade de liderar pessoas. Concordo. O paradoxo é que muitas dessas habilidades eram treinadas nas interações que agora começamos a eliminar: na reunião em que a gente discordou e apanhou, na ideia mal formulada que alguém mais experiente desmontou na nossa frente, na bronca que doeu uma semana.

Estamos automatizando justamente as situações em que se treinavam as habilidades que agora dizemos ser as mais importantes.

Meses atrás, participei de uma discussão de sucessão. Um gerente com entregas impecáveis e uma das melhores avaliações técnicas do time. Quando chegou a hora de discutir a promoção, alguém perguntou como ele reagia sob pressão, como tomava decisões difíceis e quem procurava quando o problema ficava maior do que ele. Silêncio na sala. Todos conheciam suas entregas. Quase ninguém sabia dizer como ele funcionava quando precisava dos outros.

Ele tinha se tornado muito bom em resolver tudo sozinho. E, por isso, havia pouca gente capaz de dizer que líder ele seria. Antes que isso vire saudosismo: nem toda conversa de corredor valia ouro. Muito “tem dois minutos?” virava 30. Muita reunião existia por inércia e muito café virava distração. Ninguém aqui defende preservar atrito por princípio. O problema é que, às vezes, só depois de eliminar uma fricção a gente percebe que ela também sustentava alguma coisa importante.

O gestor vê o ganho: mais entregas, menos interrupções. O que ele não vê é o que deixou de acontecer entre uma entrega e outra. E aquilo que não aparece em nenhum indicador é justamente o mais fácil de perder sem perceber. A conta da eficiência chega no painel deste trimestre. A outra vai aparecer numa sala de sucessão, daqui a alguns anos, na forma de um silêncio.

Fonte: Estadão